销售培训教材目录
序言四个问题，刷新对销售管理的认知
前言22条军规，高绩效销售管理的养成
第一部分团队
条军规认清我是谁我的立场是什么
我是谁
我想干什么
我要管什么
务实更要务虚
第2条军规团队质量由你决定
"高温"环境试炼销售人三大素质
让那些与团队离心离德的人离开
警惕那些破坏团队氛围的人
让团队形成良性循环
培养团队有效分类的习惯
第3条军规对团队的要求统一明确
找到关键业绩驱动因子
统一要求，不留模糊地带
要求和资源一定要匹配第4条军规
授权不授责授权不是恩赐
根据团队的特点来授权
工作性质决定
授权人选授权不是分权
放权并非放任
容易出错的事情恰恰要授权
第5条军规抓"例外"，带"常规”
挑出"日常"中的"常规”
找出"常规"但不属于"日常"的事情
列出可能发生的"例外”
将"例外"事件程序化
第6条军规辅导团队不等于纠错
辅导者不是老师
辅导是连续的
辅导内容的四个层级
与被辅导者共同确立辅导目标
第7条军规有要求的地方就要有奖惩
提了要求的，就要放入奖惩系统
公司要什么，就奖励什么
奖惩不要怕公开
认可与惩戒都要有的放矢
第8条军规奖励制度并非万能
确保员工对奖励制度清楚明白
用管理方法来弥补奖励制度的局限确保计算奖金的数据来源可靠
第二部分沟通
第9条军规沟通制度化
规范"沟通五标准”
主动沟通
及时沟通
准确沟通
有效沟通
要事书面沟通
0条军规抽象沟通具体化
沟通不是做判断
报告也是重要的沟通形式
分析和总结
讨论中切忌沉默
点评一定要锋芒毕露
1条军规远离六种沟通陷阱旁观者句型
急于过关者句型
离心离德者句型
妄自菲薄者句型
画地为牢者句型
2条军规必要时，越级沟通
越级沟通提升组织活力
越级汇报降低组织效率
随时为越级沟通做好准备
不该越级的要坚决制止
保护越级沟通的渠道
第三部分业绩
3条军规把指标"销售"给团队指标并非越高越好
与老板讨论指标不是简单的讨价还价
调整的不是指标，而是对指标的感受
让指标设定成为一次检验
4条军规别拿销售预测当数字游戏
统一计量单位是基本要求
预测无反馈，不如不预测
保留预测数字，更新实际数据
影响销售预测的几大因素
销售预测不只是准确就好
5条军规业绩不是简单的好或不好注重业绩持续性
统一业绩标准
6条军规最现实的增长点是打破现状
敢于改变现有的市场格局
让同样的投入带来更多增长
洞悉客户认知和行为背后的增长机会
利用不平衡业绩中的增长"势能”
7条军规维持业绩的资源越少越好
谨慎控制维持业绩的资源
平衡短期、中期及远期资源配置
平衡市场活动的效率和效果
把握资源和指标的正相关关系
8条军规不是所有客户都需要关注
了解客户的四大背景
剔除非目标客户划出重点客户
30%，重点客户比例
9条军规分配的不是现有市场，而是市场潜力
要敢于变更市场分配
让每个人分得的市场潜力相当
合理分配的三大原则
一三二七市场分配原则
第四部分危机
第20条军规冲突未必都要化解
管理冲突
学会中立
统一目标是协调的基础适当制造新冲突
第21条军规建立应对突变的机制
慎重对待结构性费用变化
基本的业绩维护费用不能动
结构性费用也不能动
锤炼团队的弹性和韧劲
第22条军规危机就是机会
不要浪费任何危机
找到变化中未变的因素
在动态平衡中主动求变
后记20年的销售人生
教材摘要
销售经理是一家公司的重要枢纽，公司的领导力、战略最终都将体现在销售经理身上。
公司的战略要靠销售经理来“改编”成日常管理军规，
从而促成公司和客户之间的有效互动;客户的第一手反馈信息要靠销售经理来收集，
并在内部顺利传递到“中枢”，从而对策略进行微调甚至更大的调整。
因此，任何忽视销售经理培训的做法都必然使公司付出难以衡量但短期内难以察觉的代价。
也许你是一个奋斗在一线的销售人，无论是希望将来做到销售经理，
还是希望能和销售经理更有效地合作，都可以从这套军规中找到有效沟通的切入点。
也许你刚刚荣升销售经理，喜悦还没从眉梢退去。
因为当上销售经理的瞬间是那么让人兴奋，毕竟“一朝权在手”!
当然，让新经理兴奋的不是因为有机会管自己，而是可以管理新的团队。
经理意味着过问的权力，意味着奖惩的权力。
可是，当过销售经理的人或多或少地都体验过这个职位的无奈和力不从心。
如果不能采用新的方式开始你的销售管理工作，跳出这个周期还是很有难度的。
更多的经理会同意这样的观点:权力的获得需要一个过程，
一纸任命书是造就不了主管“大权在握”的美妙感觉的。而这个过程，
实际上就是回答三个问题的过程:销售经理管谁?管什么?怎么管﹖这些都贯穿在“22条军规”的探讨当中。
业务员学习资料截图
| | 销售经理的22条军规电子书 百度网盘 课程大小：0.00字节 |
提取码：**** （购买后可见） |
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